Baştan uyarmayı zorunluluk görüyorum: LAFIM KOBİLERE serisi toplam kaç yazıdan oluşacak bilmiyorum, şimdilik öncelikli gördüğüm üç ana konuyu bu yazıyla tamamlıyorum. Sıralama itibariyle ilk iki yazıyı da okumanızı öneririm.

Bir uyarı daha: Ben Pazarlamanın 55 sihri, CEO olmanın 101 kuralı, mal satmanın 75 yolu gibi reçete kitaplara itibar etmem. Bu kitaplar içerik olarak, doğru ve doyurucu olabilirken, yazılış biçimi bir iş disiplini ortaya koymaz. İş disiplinini oluşturmak okuyucuya kalır ve bu nedenle de bu tip kitaplardan çok fazla fayda görülmez. Bu yazıyı okurken sihirli formüller beklentisi içerisindeyseniz, hiç zaman harcamayın, satışları arttırmayı anlatacağım, ancak iş disiplini içerisinde kalacağım. Sanırım böylesi daha faydalı olur.

ABC Analizi

Burası yazının sıkıcı kısmı, biraz teknik olsa da bilmekte fayda var; ilerideki açıklamalarımı kolaylaştırabilmek açısından ABC analizini yüzeysel de olsa anlayalım. Analiz dediysem de gözünüz korkmasın, basit bir şeydir. ABC analizi bir şirketin değerlerinin üç gruba ayrılması olarak tanımlanabilir. Mesela ürünleri ele alalım: Ürünlerin satış miktarına göre A,B ve C gruplarına ayrılmasıdır. Müşterileri söylersek; müşterilerin şirketinizden yaptığı iş hacmine göre gruplandırılmasıdır. Bu yazıda analizin müşteri kısmıyla ilgileniyoruz.

ABC analizi görsel olarak aşağıdaki şekildeki gibi ifade edilir.

Şimdi bu şekil ne demektir, onu anlayalım. Yukarıda görüldüğü gibi şirketin cirosunun %70’i müşterilerinin %10’u tarafından, %20’si müşterilerin %30’u tarafından ve cironun kalan %10’u müşterilerin %60’ı tarafından gerçekleştirilmektedir. Buna göre müşteri başına ciro bağlamında A grubu değerli müşteriler, B grubu önemli müşteriler ve C grubu diğer müşterilerdir. Dikey eksende bulunan “ciro” anlamlı ve müşteriyle alakalı her şeyle değiştirilebilir. Örneğin aynı sınıflandırma “ciro” yerine “sipariş başına ortalama ciro”, “günlük ortalama ciro”, ödeme disiplini” gibi kritik konularda da yapılabilir.

Peki bu analiz ne işe yarıyor? Basitçe söylemek gerekirse müşterilerinizi sınıflandırmanıza yarıyor. Sınıflandırınca ne olacak derseniz, şöyle: Bir şirket, bütün ürün, fiyat politikalarını, ticari kararlarını tüm müşteri portföyünü ele alarak düzenleyemez. Bu nedenle, tüm kararların alınmasında A grubu müşterilerin beklentileri önceliklidir. Yani öncelikle şirketimize beklentileriyle yön vermesine izin vereceğimiz, hatta yönlendirmesi için gayret sarf edeceğimiz müşteriler A grubudur. A grubu müşteriler şirketin geleceği için çok önemlidir ve kaybı kabul edilemez.

Diğer yandan yüksek alım yapan firmalar genelde uzun vadeli çalışırlar ve pazarlık güçleri yüksektir. Hem fiyat karlılığı hem de faiz zararları A grubundan kazanılan birim karın düşük olmasına sebep olur. B grubu ise alım miktarları bakımından daha düşüktür. İskonto beklentilerinin düşüklüğünden daha önemlisi kısa vadeli veya peşin alım yaparlar. Bir şirketin ciro ve karlılıktan çok daha önemli finansal gücü nakit akımının sağlam olmasıdır. B grubu, nakit akımını toparlayan ve şirketin devamlılığını sağlayan müşterilerdir ve bu nedenle çok önemlidirler.

Eğer nakit akımınızda sorun varsa, yani maaş ödemelerinde, yazılan çeklerin ödenmesinde sıkıntınız varsa, sorun nakit akımındadır. Nakit akımındaki sorunun pek çok sebebi olabilir, bunlardan biri de B grubunun uzun vadeli alım yapmasıdır. Şöyle bir şey söylersek yanlış olmaz; A grubundaki her müşteri için, B grubunda 3 yeni müşteriye ihtiyaç duyulur ki; bu 3 yeni müşteri nakit girdileriyle, A grubuna katılan yeni müşterinin vadeli alımından doğan nakit girdi kaybını sübvanse etsinler.

Satış Kanalları

Temel olarak satışlar iki gruba ayrılır. (1) mevcut müşterilere yapılan satışlar, (2) yeni müşterilere yapılan satışlar. Bundan sonra konuyu bu iki grup ekseninde değerlendireceğim.

(1) “Mevcut Müşterilere Yapılan Satışlar” üç başlık altında incelenebilir.

> Mevcut Müşterileri Korumak

Her şeyden önce şu konuda anlaşalım; satışları arttırmanın birinci koşulu, geçmiş satışları korumaktır. Bunun yolu ise müşteri kaybını en aza indirmektir. Müşteri kaybı sayısız nedene bağlanabilir; rakiplerin daha iyi imkanlar sunması, şirketinizin taahhütlerini yerine getirememesi, plasiyerlerin müşteriyi kazanabilmek adına şirket politikasını aşan vaatlerde bulunmuş olması vs.

Mevcut müşterileri korumak, üç müşteri grubu için ayrı ayrı değerlendirilmelidir. A grubu müşteriler piyasanın yıldızlarıdır. Sayıları hayli az olan bu firmalar, hem sizin için çok değerlidir, hem de rakiplerinizin öncelikle kazanılacak müşteriler listesinde üst sıralardadır. Her firmanın portföyünde görmek isteyeceği bu firmalar, hem sağlayacakları yüksek satış hacimleri ile değerlidir hem de potansiyel A grubu adayları için referanstır. Hal böyle olunca A grubu müşterileri kazanmak için rakiplerin sunacağı avantajlar da artmaktadır. Bazen taviz artışı o kadar yüksek boyutları bulur ki dönemsel zararlara katlanılır. A grubu müşterileri korumak, diğer müşterileri korumaktan çok daha zordur bu sebeple. Ancak bunları portföyde tutmak, hiçbir şirket için bir tercih konusu değildir.

B grubu müşteriler ise üzerinde daha az rekabet savaşı yürütülenlerdir. Bu firmaların beklentileri de şirketlerin onlara verebilecekleri tavizler de A grubuyla mukayese edilemeyecek kadar düşüktür. Ancak daha önce de belirttiğim gibi, şirketin devamlılığı için varlıkları çok önemli olan bu müşteriler de elde tutulmaya gayret göstermeye değerdir. Bunun için hizmet kalitesini arttırıcı çalışmalar yapılabilir veya fiyatlarda fazladan indirimlere gidilebilir. Ancak vadeler kesinlikle uzatılmamalıdır. Zira bu müşterileri şirketiniz için önemli kılan esas unsur kısa vadeli veya peşin alım yapmalarıdır. Hatta mümkün olduğu kadarıyla vadeleri düşürmeye çalışmak gerekir. Bunu okuyup da şöyle düşünmeyin; “ne yani tabii ki vadeleri kısaltmak gerekir, bir şey mi demiş oldun?” Bu yazdığımda önemli olan vadelerin B grubu müşteriler için kısaltılması çalışması yapmaktır. A grubunda bu imkan zaten yoktur, C grubu ise uğraşmaya değmeyecek kadar çok müşteri ve az getiridir.

Rakiplerin daha iyi imkanlar sunması kaçınılmazdır. Siz de aynı şeyi yapmıyor musunuz? Yani müşteriyi kazanmak için taviz üstüne taviz vermiyor musunuz? Hal böyle olunca da şirketin toplam taviz gücü yeni müşterilere kanalize ediliyor, rakiplerin mevcut müşteriler üzerinde uyguladığı satış baskısına direnebilecek güç kalmıyor. Toplam taviz gücü derken, bunun hesaplanabilir bir yanı olmadığını bilmek gerekir. Bahsettiğim şey bazen içinizden şöyle dersiniz ya “ne dertleri bitiyor bunların ne istekleri” işte bu isyan noktası şirketinizin toplam taviz gücüdür. Bu gücü dengeli dağıtmak, dağıtımda payın büyüğünü mevcut müşterilere ayırmak çok önemlidir.

Bir düşünün, siz bir müşteri kazanıyorsunuz, bu firma rakiplerinizden birinin mevcut müşterisidir. Bu arada bir rakibiniz de yeni müşteri kazanıyor, bu da aslında sizin mevcut müşterinizdir. Yani müşteriler rakip firmalar arasında dönemsel rotasyon halinde gezinmektedir. Halbuki mevcut müşterilerin korunmasıyla istikrarlı satış sağlanması sayesinde hem finansal sağlamlık zemini oluşturulabilir hem de yeni müşteri kazanımları için daha güçlü olunabilir. Demek oluyor ki; gerçek potansiyel yeni müşteri kazanmakta değil, mevcut müşterileri elde tutmaktadır.

> Mevcut Müşterilere Maksimum Satış Yapmak

Mevcut müşterileri koruduğumuza göre sırada mevcut müşterilere maksimum satış yapmak var. Burada konu biraz daha karmaşıklaşıyor ve ABC analizi daha da önemli hale geliyor. Önce şu soruyu cevaplamaya çalışalım: Mevcut müşterilere satışlar nasıl arttırılır? Cevabı, ürünleri müşterilere uydurmak, fiyatları müşterilere uydurmak, vadeleri müşterilere uydurmak ve hizmeti müşterilere uydurmak olarak dört grupta inceleyeceğim.

Ürünleri müşterilere uydurmak; sattığınız ürünleri müşterilerin kullandığı ürünlere göre düzenlemektir. Hangi müşterilere derseniz gayet açık ki; A grubu müşteriler. Burada genel olarak üç önemli uydurma noktası vardır; ürün, marka, ambalaj. A grubu müşterilerin analiz edilmesi ile şu sorulara cevap verecek bir liste hazırlanmalıdır: Hangi ürünler, hangi markalar, hangi ambalajlar, hangi fiyatta, hangi vadede ve aylık ortalama tüketim miktarı. Analiz verileri müşterilerle yapılacak kapsamlı bir telefon görüşmesinden alınacak notlar ve satış ekibinden sağlanacak raporlarla kolayca elde edilebilir.

Buna göre zaten müşteriniz olan firmaların kullandığı ve sizin ürün yelpazenizde yer almayan ürünlerin, müşteriler için uygun marka ve ambalajda satışına başlanabilir. Bu durumda hem sizi tanıyan ve sizden mal alımı yapan firmalara daha çok satış yapabilecek, hem de bu satışı yapabilmek için fazladan pazarlama ve satış maliyetine katlanmak zorunda kalmayacaksınız. Ürün uydurmayla satış arttırmak, kısa vadede tamamlanabilir, maliyeti az, riski düşük ve karlılığı yüksektir, ancak genişleme potansiyeli müşteri portföyüyle sınırlıdır. A grubuna göre yapılacak ürün uydurması, B grubuna yapılan satışların yeniden düzenlenmesini kaçınılmaz kılar. B grubunda toplam satışlar artabilir veya azalabilir, ancak B grubu müşterilerin hem elde tutulması hem de kaybı halinde yerine yenisinin koyulması daha kolaydır.

Fiyatları müşterilere uydurmak bir süreç meselesidir. A grubu müşteriler tüketim miktarlarından dolayı müşteriye uydurduğunuz ürünü düşük fiyatla alabilmektedirler. Rakamsal bir örnekle açıklayalım: Örneğin A grubu müşteri sayınız 12 olsun. Bunlardan tamamı 5 kg. ambalajlı domates salçası kullanıyor olsun. Aylık tüketimleri de toplam 1200 koli olsun. Bu tüketimin de %75’i Tukaş marka salça olsun. Burada size düşen Tukaş salça satmaktır, ancak fiyatın ne olacağı önemli. Mesela sizin alım imkanınız 5,00 YTL/Kg olsa, müşterileriniz de en fazla 5,00 YTL/Kg ödeme yapmaya hazır olsa, salça satışı yapacak mısınız ve kaça yapacaksınız? Tam olarak evet ve 5,00 YTL’ye. Sonuçta satışlarınız arttıkça %2-3 gibi fazladan iskontolar alacak ve üründen kar edeceksiniz. Zaten bu satışı yapabilmek için ekstra maliyete katlanmamışsınız, bir süre karsız satış yapılabilir, hatta zarara dahi katlanılabilir.

Vadeleri uydurmak da yine satışların artmasıyla, satın alma vadesinin uzatılabilmesi ve bu sayede alış ve satış vadelerinin dengelenmesi veya alış vadesinin daha kısa olmasıdır. Hizmetleri müşteriye uydurmak konusunu daha önce işlemiş olduğumdan burada tekrar ele almıyorum.

> Müşteri İlişkisinde Disiplini Korumak

Uzun süreli ilişkilerin hepsinde olan disiplin riski; B2B ilişkilerde de aynen vardır. Yapılan ticaretin süresi uzadıkça müşteri, beklentilerini arttırır, ödeme vadelerini uzatır. Bazen tam tersi olur ve satıcı taraf “biz bunlarla karı-koca gibi olduk, malı yarın yollasak da olur” gibi bir zihniyetle ilişkinin disiplin rayından çıkmasına sebep olur. Bu karı-koca ilişkisini aslında tek celselik birlikteliktir ve ip üstündedir, ancak pek çok KOBİ bu bilince ermiş olmaktan uzaktır.

İlişki disiplini yalnızca firmalardan kaynaklanmaz. Satan firmanın plasiyeriyle, müşterinin satın alması arasındaki ilişki de gün geçtikçe iş ilişkisinin yanına arkadaşlığı, sevgililiği ve hatta evliliği koyabilir. Bu bireysel yakınlaşma şirketlerin ilişki disiplinine zarar verir. Karşılıklı naz geçirmeler artar, talepler artar, beklentiler karşılanmaz vs. Bu durumun tehlikesi, müşteri kaybı riskini arttırmasıdır.

(2) Yeni Müşterilere Yapılan Satışlar

Yeni müşteri kazanma süreci zor ve maliyetlidir. Aynı zamanda yeni tahsilat risklerini de beraberinde getirir. Ancak bir şirketin büyüme sürecini kesintisiz devam ettirebilmesi için gereklidir. Bu sebeple de satışları arttırmak konusunda ikincil öncelikli de olsa önemli bir yere sahiptir. Burada dikkat edilmesi gereken konular şunlardır:

— Yeni müşteri hangi müşteri grubuna dahil olacaktır (iskonto ve vadeleri tespit etmek için gerekli)

— Yeni müşteri mevcut sisteme hangi yükleri bindirecektir (özellikle dağıtım ağının verimi açısından)

— Yeni müşteri hangi ürünlerde büyüme potansiyeli vaat ermektedir.

Öncelikle, eğer yeni müşteri C grubuna dahil olacaksa üzerinde çok fazla çalışma yapmaya gerek yoktur. Zira bu müşterilerin varlığı, doğru düzgün yapılmış bir maliyet muhasebesi hesabıyla, zarar olduğu bile ortaya çıkabilir, tabii bu sadece bir ihtimal. Yeni müşterinin sisteme katacağı yük ise özellikle dağıtım açısından önemlidir. Müşterilerin bölgesel dağılımlarının doğru ayarlanması, mevcut müşterilere verilen hizmetlerin istikrarlı sürdürülebilirliği açısından önemlidir.

Son madde, yukarıda açıklamaya çalıştığım “fiyatları müşterilere uydurmak” açısından önemlidir. Eğer bir müşteri A grubuna göre uydurulmuş fiyatlar konusunda büyüme vaat ediyorsa, bu müşteri C grubunda olsa da, sisteme türlü yükler bindirse de satış kararı alınabilir. Uydurulmuş fiyatlara konu olan ürünlerin satışlarının maksimuma ulaştırılması, o üründen kısa sürede kara geçilmesi açısından önemlidir. Bu nedenle de bu ürünlerde satışları hızla arttırıcı tedbirler almak gerekir.

Satışları Arttırmak

ABC analizini anladığımıza, satış kanallarını işlediğimize göre bu son bölümde satışları arttırmayı biraz daha eylemsel temelde inceleyelim. Yazının bu kısmında LAFIM KOBİLERE (1) ve (2) daha önemli bir hal almaktadır ve orada değinilmiş pek çok konuya burada yeniden değinilmeyecektir.

Satışın iki boyutu vardır. Bunlardan birincisi pazarlama yönetimi, ikincisi ise satış yönetimidir. Pazarlama yönetimine zaten değinmiş, satış ve pazarlama arasındaki farkı ortaya koymuştum.

Satış yönetiminde öncelik satış ekibinin yönetilmesidir. Satış ekibinin yönetilmesinde; hedef müşteriler, bölgesel genişleme, prim sistemi ve ceza sistemi öncelikli konulardır.

Hedef müşteriler, şirketin mevcut durumunun ortaya koyduğu değişkenlere göre, yeni müşteri olarak kazanılması gerektiği tespit edilen firmalardır. Bu firmaların tespitinde şirketin yetenekleri, hedef müşterinin taleplerinin karşılanabilirliği ve hedef müşterinin kazanılmasıyla elde edilecek stratejik faydalar rol oynar. Bölgesel genişlemenin ise hedef müşterilerle beraber düşünülmesi, mevcut çalışma bölgelerine göre düzenlenmesi gerekir. Mevcut bölgelerin dışında kalan hedef müşteriler için, yeni bölgede yayılma stratejileri belirlenmeli, bu bölgede müşteri yoğunlaştırılması için gerekli araştırmalar yapılmalıdır. Yoksa tek bir müşteri için uzak bölgelere sevkiyat hem ulaşım maliyeti açısından hem de iş gücünün verimli kullanılamaması bakımından masraflıdır.

Prim ve ceza sistemi ise şirketin satış grubunu ve satış grup müdürünü başarıya teşvik etmek için kullanılan ödüllendirme biçimidir. Prim sistemi temel olarak sabit biçimleri, ayrıca ortaya çıkan değişkenlere göre uyarlanabilir esneklikleri de olmalıdır. Aylık satış miktarına göre ve yapılan satışa oranla tahsil edilen tutara göre prim vermek konunun sabit kısmıdır ve aylık bazda tespit edilen satış hedeflerine göre uygulanır. Ayrıca belli bir ürünün satış başarısına göre (özellikle fiyat uydurma durumlarında), kazanılan yeni müşteri sayısına göre, sorunlu tahsilatların çözümlenmesine göre, vade kısaltma başarılarına göre ve daha böyle pek çok konuda da değişken prim sistemi uygulanabilir. Normal hallerde prim sistemi, bir plasiyerin kendi cüzdanıyla mücadelesinden şirket lehine faydalanılması ve kazanılan faydadan, faydayı kazandırana bir pay verilmesidir. Satış ekibinin kimyası göz önüne alınarak plasiyerlerin birbirleriyle yarışmaları da sağlanabilir. Mesela bir yıl içerisinde 6 defa ayın en başarılı plasiyeri olmayı başarana bir maaş artı ödeme, 1 hafta ekstra tatil, normal yıllık izni için tatil köyünden 1 haftalık yatak masrafının karşılanması gibi çalışanları birbiriyle yarıştıracak ödüllendirme sistemi oluşturulabilir. Ancak belirtmiş olduğum gibi burada satış ekibinin kimyası ve çalışanların kişiliği önemlidir.

Prim sisteminin bir diğer önemli konusu ise hedeflerin belirlenmesidir. Hedefler gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır. Eğer bir plasiyer önüne koyulan hedefleri görünce, bunlara ulaşmak mümkün değil, diyorsa, o kişinin prim beklentisi olmaksızın bir ay boyunca verimli satış yapması mümkün değildir. Bu nedenle her zaman ulaşılabilir hedefler koyulmalıdır. Pek çok farklı hedef olabileceğini zaten söylemiştim. Burada birkaç hak ediş sistemi olabilir. (1) Tüm hedeflere eksiksiz ulaşılırsa prim ödenir, (2) Sabit hedeflere eksiksiz ulaşılırsa prim ödenir, değişken hedefler artı kazançtır, (3) Her bir hedefin kendine göre prim hesabı vardır ve ulaşılan her hedef için prim ödenir. Bu üçünden hangisinin tercih edileceği sizi bağlar, ancak ben 3. şıkkı öneririm. Bu sayede ulaşılabilir hedeflerin ulaşılabilirliğini arttırmış ve prim hak edememe riskini azaltmış olursunuz. Böylece plasiyerler daha verimli çalışmaya yönlendirilir. Pek çok KOBİ prim sistemiyle çalışıyor olsa da, genelde satış yöneticilerine prim verilmez. Halbuki satış ekibinin başarısında, verimliliğinde veya müşteri ilişkilerinde satış yöneticisinin de çok büyük rolü vardır. Onun ofiste olması prim hak etmediği anlamına gelmez. Satış yöneticisi de prim sistemiyle motive edilmelidir.

Ceza sistemi ise ödülün olduğu her yerde uygulanmalıdır. Ancak açıkçası dışarıdan bakan bir kişinin ne tip bir ceza sisteminin şirketinize uygun olduğunu söylemesi mümkün değildir. Mesela, mevcut müşterilerden C grubunda yer alanlardan her birinin kaybı %1, B grubundaki her müşteri kaybı %10, A grubu müşteri kaybı aylık prim hak edişinden %30 kesinti ile cezalandırılır.

Satış yönetiminin diğer boyutu ise satış ile pazarlama arasındaki eşgüdümün sağlamasıdır ve burada pazarlama ile eşit seviyede sorumludur. Bazı organizasyonlarda pazarlama ile satış ayrıştırılmamıştır. Bu organizasyonun bilgi eksikliğinden, istihdam politikasından, mali zorunluluklardan vs. kaynaklanıyor olabilir. Burada tek bir birim olarak çalışsalar da, işlevsel olarak veya alt bölümler olarak ayrıştırılması yerinde olacaktır.

Saygılar…